资产规模站上9万亿新台阶后，兴业银行继续将改革视为破解难题的关键一招。
　　“在去年改革基础上，我们仍要根据内外部形势变化推出一系列改革举措，并对原有改革进行优化、完善。”兴业银行董事长吕家进在年度业绩说明会上表示。
　　吕家进透露，该行将通过实施中后台改革、优化考核机制、完善分配机制，更多地释放改革红利。“这些改革措施有些还在调研阶段，有的已经开始破题。”
　　深化改革之外，吕家进表示，今年兴业银行还将重点做好三方面工作：一是在坚持布局“五大新赛道”的同时进一步擦亮“三张名片”；二是全力以赴增收节支；三是强化风险管理。
　　数据显示，去年该行营业收入、净利润分别突破2200亿元、900亿元，中收增幅位居股份行前列，带动非息收入占比升至34.7%，贷款增量、增速亦位列股份行首位。
　　重点推进中后台改革
　　过去一年，兴业银行掀起一轮覆盖科技、零售、企金、福建区域等多个领域的体制机制改革，将数字化转型视为“生死存亡之战”，科技投入同比增长30%，科技人员翻番。
　　在吕家进看来，改革“取得了一些成效”——通过柔性敏捷组织，运用数字化的工具推动重大项目建设逐渐成为常态，释放出巨大的科技红利。
　　一个典型的例子是个人养老金布局。吕家进透露，该行零售、企金、同业协同作战，以一体化、数字化的方式开拓市场，克服股份行网点少、人员少等短板，至去年末共开立账户数近230万户，仅次于建行、工行。
　　此外，该行去年设立零售平台部，以长尾客户为经营重点，带动零售客户数增量超过1200万户，增速创近年新高；零售存款规模首次突破万亿，全年增幅达36.8%。
　　在此基础上，吕家进认为，要着眼提升市场洞察能力和客户体验，持续推动组织进化，在去年前台改革的基础上实施中后台改革：
　　一是按照数字化经营思路落地前台改革后，需要进一步厘清前中后台的职责边界，提高内部运营效率，让客户更无感。
　　二是通过中后台改革倒推前台改革，在传统运营体系的基础上建立一体化数字运营体系，将所有段到段的流程转变为端到端的流程，将员工从重复性工作中解放出来。
　　重点推进中后台改革的同时，该行还将推进考核机制优化，并完善分配机制。其中，“1+N”的考核评价体系在对企金、零售、同业三大条线考核基础上，增加了对风险、科技领域的专门评价；薪酬体系则向经营一线、科技一线倾斜。
　　资产负债表再重构
　　吕家进在年报致辞中提到，去年以来，兴业银行努力巩固基本盘、布局新赛道，擦亮绿色银行、财富银行、投资银行“三张名片”，确保在破与立中平稳实现资产负债表再重构。
　　其中，巩固基本盘要着力推动地产业务、政信业务转型发展。布局新赛道则是“区域+行业”聚焦聚焦再聚焦，要着力推动普惠金融、科创金融、能源金融、汽车金融、园区金融加快发展，提高业务布局与实体经济的契合度。
　　在吕家进看来，地产行业最困难的阶段已经过去，“剩者为王”，应继续大力支持优质房企发展。同时，政信业务总体形势向好。“这两块业务我们有很多很好的做法，今年应该会有更好的成效。”
　　新赛道布局上，截至去年末，该行普惠小微贷款余额、科创企业贷款余额、能源金融融资余额、汽车金融融资余额、园区金融资产规模分别约4042亿元、3437亿元、4302亿元、2997亿元和1.72万亿元，全年增幅分别达35%、57%、20%、28%和22%。
　　与“积少成多”推进资产端重构相比，更具价值的是相应资产背后的客户沉淀。除零售客户增速创近年新高外，去年末该行企金客户突破120万户，较年初增长14.3%，其中，有效及以上客户数增长14.8%至51.1万户。
　　兴业银行行长陶以平在业绩说明会上表示，今年该行推动资产负债表再重构的主要任务是做好客户端的经营，打造一批能够相伴成长的核心客户群。
　　“这方面我们已经有了一些新的做法，譬如推动公私一体化经营、全国业务全国做等。”陶以平说，“只有把客户经营好，我们才能考虑负债端，客户是负债结构优化的基础，我们要通过客户结构的调整，以资产带动负债。”
　　打造“商行+投行”2.0版本
　　吕家进在业绩说明会上表示，“五大新赛道”与兴业银行“三张名片”互为因果，相辅相成。其中，前者为后者提供更大舞台，后者为前者提供了重要抓手。
　　绿色银行方面，去年末该行表内外绿色金融融资余额达1.63万亿元，较年初增长17.5%；绿色金融客户较年初增长30%至接近5万户。
　　吕家近表示，将提速集团“全绿”转型：各子公司、各分行都要成为所在行业、所在地区的绿色金融领头羊；要把绿色金融作为营销客户、开展多元服务、获取综合效益的利器。
　　财富银行方面，吕家进强调，兴业银行要逐步实现表外财富管理规模和表内资产管理规模的1:1，“再造一家兴业”。
　　他认为，目前该行“强”的是理财，去年兴银理财规模逆市上升，较年初增长17.2%至2.09万亿元，由全市场第五晋升至第三。同时，短板是代销，代销收入占比不高。该行将通过三大举措补强代销短板：一是把旗下的信托、基金、期货、资管等子公司行业地位提升上去；二是把同业“朋友圈”的传统优势变现；三是把线上优势发挥出来。
　　“我们已经重构了钱大掌柜，要努力把它打造成为市场一流的开放式互联网财富管理平台。”吕家进说。年报显示，去年前大掌柜注册用户数、月均MAU同比增幅分别达23%、153%，其中钱大用户转化为该行新增储蓄卡用户数近20万户，同比增长30%。
　　投资银行方面，去年该行非金承销债规模位列市场第二；并购融资、资本市场业务、银团融资等落地规模分别同比增长77%、83%、61%；投行向集团内相关部门、子公司供应资产超过3100亿元，同比增长34%；带动代发工资客户超4万户、私行客户新增超230户。
　　“前几年我们提出‘商行+投行’战略，很多大中型银行也以此作为战略重点，说明我们的战略是对的，但同时也增加了竞争压力。”吕家进说。
　　他表示，兴业银行将着力打造“商行+投行”2.0版本，包括对产品体系、协同机制、风险模式和考评机制等方面的完善，增强服务客户的复杂投融能力。
　　全力以赴增收节支
　　把稳中求进作为工作总基调，保持战略稳定、推进战略落地执行的同时，吕家进坦言，今年的经营压力依然较大，因此，要全力以赴增收节支。
　　“现在金融周期与经济周期尚不同步，经济恢复需要金融业继续减费让利，而且多数银行还面临资产重定价和风险滞后性问题，经营压力较大。”他认为。
　　增收方面，要同步扩大利息收入、非息收入。其中，扩大利息收入的核心是提高净息差。对此，吕家进表示：
　　一方面，要提高资产收益，特别是提高零售贷款占比。“目前我行零售贷款占比是40%，比一些股份行低10到20个百分点，这种差距就是我们下一步的增长空间。”
　　另一方面，要降低负债成本，特别是抢占支付结算这个银行的主阵地，沉淀更多低成本资金。“去年四季度和今年前两个月，该行存款付息率已经呈现出环比下降的良好势头。”
　　扩大非息收入则要紧抓用卡、理财、代销、托管等业务。“随着经济恢复，今年社会资金流动更趋活跃，资本市场有所回暖，这些业务面临的形势普遍好于去年。”吕家进认为。
　　在节支方面，吕家进强调，要着力控制风险成本、运营成本、税收成本、人工成本四大成本，提升投入产出比。
　　其中，风险成本是银行最大的成本，将作为抓好节支的重点，严防不良新增，积极挖潜存量效应。
　　数据显示，去年兴业银行收回不良资产总额315.5亿元，其中账销案存清收超过百亿元，“收回大量真金白银”。
　　据了解，针对房地产、地方政府融资平台、信用卡等重点领域的风险防控与化解，该行成立跨部门、总分行敏捷小组，整合全集团专业力量，母子协同、总分联动，有效推进多个风险项目的化解与清收。
（文章来源：券商中国）