星巴克继续加大在华投入。

　　9月19日，星巴克中国咖啡创新产业园正式在江苏昆山落成投产，这意味着中国在星巴克全球各市场内率先实现 “从生豆到咖啡” 垂直产业链的规模化整合。该产业园建设期间曾追加两轮投资，总投资额15亿元人民币（约2.2亿美元），是星巴克在华打造咖啡生产和物流基地的最大投资，也是星巴克全球在绿色节能处于领先地位的生产基地。
　　此前，星巴克中国采购生豆后更多选择在海外进行烘焙。 烘焙工厂落地后，将带来更多产品可能。据星巴克披露，产业园投产后，将满足其当前和未来持续增长的国内门店咖啡需求，烘焙来自包括中国在内的30多个国家和地区的阿拉比卡咖啡豆。同时，产业园将为中国市场量身定制咖啡拼配及烘焙方案。
　　此外，该产业园整合物流中心设置了34米高的立体仓储系统，自动化处理超过90%的货物，空间利用率较星巴克传统仓库提高6倍，是其全球智能化程度最高的物流配送系统。作为星巴克中国的物流枢纽，中心向全国供应链网络配送新鲜烘焙的咖啡豆，并直接向周边区域数千家门店进行供货。
　　这只是星巴克在华投资的一部分。8月18日，星巴克宣布在深圳创立星巴克中国创新科技中心（SITC），用于提升自身技术能力及数据基础建设，进一步驱动门店和多渠道的数字化进程。SITC将在未来三年进行首笔投资约15亿元人民币（2.2亿美元）。
　　门店投资也在加速。9月，星巴克在中国拥有6500多家门店，覆盖250多个城市，并以平均每9小时新开一家门店的速度，计划2025年在中国300个城市开设9000家门店。
　　种种变化背后是，中国市场对于星巴克更重要了。2023财年第三季度（截至2023年7月2日）业绩报告显示，当期，星巴克营收91.7亿美元，同比增长12%，不及市场预期的92.9亿美元；净利润为14.1亿美元，上年同期为9.13亿美元。同店销售额增长了10%，低于市场预期的11%。北美和国际市场的同店销售增长都低于预期，其中，北美同店销售额增长了7%，低于市场预期的8.4%；在北美以外，星巴克的同店销售额增长了24%，低于预期的24.2%。
　　中国市场则弥补了预期差。当期，星巴克中国营收达到8.219亿美元，同比增长60%（去除汇率变动影响），较上一季度增长10%；同店销售额增长46%，同店交易量增长48%，平均客单价下降1%，相较于第二季度有所提高。报告期内星巴克中国门店净新增门店237家，超过前两个季度的总和。截至第三季度末，星巴克中国在250个城市运营6480家门店。
　　而市场竞争也在加剧。二季度，瑞幸咖啡营收达到8.552亿美元，历史性超越星巴克中国销售额。截至第二季度末，瑞幸在华门店总数达到10829家，也超过星巴克。
　　尽管规模被超越，但星巴克的“第三空间”和品牌形象帮助其即使在超30元/杯的定价下也能在市场充分立足。9月20日，窄门餐眼数据显示，星巴克客单价在38.57元，瑞幸则为17.6元。但也能明显能感觉到，星巴克对中国市场更上心了。投资加码是证明，星巴克全球CEO纳思瀚 (Laxman Narasimhan)更对中国市场寄予厚望。
　　“中国的年人均咖啡消费量约为12杯，上海比这个多。日本的人均是200杯，美国人均是380杯。中国的人均消费是一个很大的吸引力。我们在上海有近1100家门店，依旧有能力在上海开更多门店。 我们才刚刚开始。 现在拥有的垂直产业链，将为业务的进一步的增长提供引擎、燃料。”他说。
　　另一头，庞大市场需要更灵活的公司治理。譬如，当星巴克下沉至低线城市，就需要更落地化运营，且门店数还在飞速拓展。这是种关键平衡。
　　对此，纳思瀚强调，星巴克没有拆分中国市场规划，但他也在给予中国团队更多自由度。
　　星巴克全球总部与中国团队是如何协作的？在星巴克中国咖啡创新产业园，21世纪经济报道记者与纳思瀚及星巴克中国董事长兼首席执行官王静瑛进行了一场对话。
　　《21世纪》：2025年达到9000家门店规划下，星巴克中国最重要的KPI是什么？在同店销售、利润、扩张速度间如何平衡？
　　王静瑛：我们一直以来的目标都是一样的。要实现高质量的快速发展，每一家门店对我们来说都非常重要，因为我们的门店经理和团队必须花时间去培养这家门店与顾客形成联结。所以看重的不是单一速度、利润、或门店数量，看重的是要实现高质量的快速增长，包括我们与社区的关系、我们在门店提供的体验、咖啡品质的一致性以及我们的咖啡冲煮工艺。
　　所以Lax （纳思瀚）不会告诉我必须开出多少家门店是KPI。我们关心的是高质量的快速增长，关心我们为顾客提供的高品质的星巴克体验。
　　《21世纪》：星巴克在华投资框架是怎样的，如何决策？
　　纳思瀚：关于投资框架的问题，如果我们真的想要长期发展，我们将进行投资，我们相信，这些投资将会让我们实现长期发展的目标。当前，我们不会随意投资，而是通过非常严格的流程来评估回报。我们相信可以从这些投资中获益。中国团队与其他团队一样，必须与总部一起完成整个流程，以确保我们了解期望的回报，并通过授权来实现这一目标。
　　《21世纪》：总部和中国团队的决策及授权情况是怎样的？
　　纳思瀚：在前进的过程中，我们会遇到问题，但这也给予了我们很多自由度。回到你提问的有关于全球和中国团队决策、授权的问题。上一次，我来了10天，团队可以期待我会经常来中国市场，因为我热爱这个国家，我学到了很多，中国之行给了我很大的能量。但与此同时，我们授权中国团队去成长、去创新，并将品牌真正转化为中国市场所需要的“星巴克”。这就是我们所做的。
（文章来源：21世纪经济报道）