文/关然
　　“从业以来，你遇到过的最大困难、令你印象最深刻项目是什么？”回顾自己的职业生涯，你会给出什么答案？
　　在广州市国际工程咨询有限公司（以下简称“广州国际咨询公司”）成立四十余年之际，笔者对话公司数位一线咨询人，透过一线视角观察这艘企业巨轮稳定航行四十余年的发展经验，直面下一个四十年咨询行业变革浪潮。
　　从初创时期主要为政府部门提供项目决策及工程管理、实施全过程的咨询服务，到当前逐步建立起数字化、多元化、系统化的咨询业务版图，自1983年成立至今，广州国际咨询公司拥有的甲级专业数量和覆盖面已位列全国前十，其中多个咨询项目拿下行业大奖。
　　作为项目直接负责人，多位受访者向笔者直言，高效的团队合作、多方利益的平衡以及新兴技术的运用等都是推动项目成功落地并持续运营的关键因素。
　　而当谈及当前及未来一个阶段咨询行业的发展趋势时，“卷”成为对话中的高频词。随着工程咨询市场准入门槛降低、数字化等新技术持续涌现加速行业变革，咨询行业市场竞争加剧已成为共识。
　　面对风高浪急的下一个四十年，企业如何应对，身处其中的咨询人又应如何自处？多位受访者认为，市场拓展、人才培育与组织架构变革将成为新的突破口。
　　经验：高效沟通与团队合作
　　回望四十年，从获评FIDIC百年重大建筑项目优秀奖的中国进出口商品交易会琶洲展馆项目，到荣获全国优秀工程咨询成果二等奖的广东省中医院南沙医院项目可行性研究报告，广州国际咨询公司的成长背后是一个个项目的积累与沉淀。
　　作为广东省中医院南沙医院项目可行性研究报告（以下简称“南沙医院项目”）的负责人，谈及从项目执行中收获的经验，广州国际咨询公司公共事业前期咨询部总经理陈亮直言，关键在于要结合项目宏观背景和定位构建工作思路，同时与业务、审批部门等各相关方建立高效的沟通协调机制。
　　“南沙医院项目建设要充分考虑国家、省、市对南沙区的战略部署及发展目标，同时要体现广东省中医院的医疗服务特色及优势，与业主、政府等相关方的多点沟通是团队面临的最大困难之一。应对不同的项目相关方，我们要灵活采用不同的工作方式，也会及时建议业主组织建立多方沟通协调机制，形成良好的沟通网络以高效推进项目进度。”陈亮表示。
　　此外，在技术层面，陈亮介绍，南沙医院项目创新采用多方案对比的方法，从环保节能、绿色建筑、海绵城市等角度对项目开展研究，并针对项目在设计、施工、运维等阶段开展建筑信息模型BIM技术应用给出咨询意见，以进一步提升项目全周期的可靠度及整体质量。
　　广州国际咨询公司企业投资造价咨询部总经理李天生同样将“团队合作效率”放在项目执行的重要位置。
　　“令我印象最深刻的就是广州市白云沙亭岗新社区棚改项目（以下简称”白云棚改项目“）的概算编制。这一项目建筑规模大、技术要求高，仅图纸就先后优化调整了八个版本。不同地块、不同专业、不同系统的问题相互交叉、专业界面相互交织，在概算编制过程中很容易出组织混乱、问题遗漏、标准不统一、取费不一致等诸多问题。为此，我们需要制定严密的工作计划和项目实施方案，并实施动态跟踪进度和质量控制。”李天生表示。
　　为确保白云棚改项目概算编制进度质量可控，李天生介绍，项目团队采用了三级工作计划模式，即先建立项目组织架构，明确项目负责人、专业负责人，再由专业负责人明确项目经理层，最后由项目经理层明确具体专业人员，然后由下至上倒排工作计划，确保组织计划工作紧贴工作实际，“在负责人负责制下，我们还同步建立专业负责人负责制，既保持横向专业沟通，又保持纵向负责人联系，形成双向沟通、协同工作的效率最大化。”
　　经验：多方效益的平衡互利
　　而作为全国优秀工程咨询成果三等奖和广东省优秀工程咨询成果二等奖获奖项目，在广州国际咨询公司城市建设评审部总经理冯敏主导编制广州市珠江新城核心区市政交通项目地下空间公共设施工程可行性研究报告（以下简称“珠江新城地下空间工程”）的过程中，多方利益平衡则是一个关键要点。
　　“这个项目当时是广州最早的地下空间综合开发利用项目之一，项目内容丰富、涉及面广，既包括政府财政资金支持的非经营性项目，也包括商业店铺、地下停车场等经营性项目，如何在整体项目建设、运营、管理过程中合理切分经营性和非经营性项目，平衡社会和经济效益，在节约财政资金的同时提高商业运作效率，成为项目推进面临的难题之一。”冯敏说。
　　“从我们的经验来看，这类大规模开发项目，运营成熟周期都比较长，经济回报需要经过相对较长的时间才能体现，社会资本一般很难承担如此长周期的资金压力。为了推动项目顺利落地，除了需要充分考虑周围市场条件外，项目前期投入中仍然需要依靠政府、依靠财政资金承担大部分的投资主体责任。”冯敏表示。
　　经过十几年的运营发展，珠江新城地下空间工程，也就是现在被人们所熟知的花城广场，已经成为了广州一张新的城市名片，为广州市民和游客提供了一个集休闲购物、文化娱乐、综合服务、景观绿化、生态环境于一体的现代活动空间。
　　把视野从国内延伸至国外，广州国际咨询公司城市建设评审部副总经理李民奎主持的援毛里塔尼亚政府办公楼后评价项目（以下简称“毛里塔尼亚项目”），同样需要综合考虑工程质量、社会反馈、对外关系等多重权益。
　　“当时这个项目也是公司在新业务领域的首次尝试。项目本身的工程建设难度不大，但功能定位非常重要，援建项目包括毛里塔尼亚总理府、外交部以及经济部，既代表当地政府形象，也影响着中国的国家形象。因此，我们在开展项目后评价的过程中，也需要更多关注一些对外协调工作，包括多角度了解当地群众反馈、更好地与项目团队打配合等等，才能找到工作突破口。”李民奎表示。
　　李民奎表示，结合在毛里塔尼亚开展的实地调研反馈，后评价项目团队总结提出“精准援助”理念，一是建议援助项目更多关注民生工程，以切实提升当地群众获得感，二是建议在援助地区成立专门的维保公司，覆盖该片区全部项目的维保工作，提高维保人员利用效率，以降低对外援助项目的高昂维保成本，“‘精准援助’理念的提出也让毛里塔尼亚项目最终获得业主的高度评价。”
　　变革：信息化、人工智能与全过程服务
　　站在广州国际咨询公司成立四十周年的节点上，站在一个个项目垒成的巨人肩膀上，一线咨询从业者也更清晰地看到，新的行业变革正在迫近。
　　“现在政府投资项目开始关注全生命周期的运营成本，跟以前的关注重点不一样。企业投资也开始关注碳排放核算等社会责任领域的指标，这可能是比较大的变化。”作为入行二十余年的“老咨询人”，广州国际咨询公司城市发展前期咨询部总经理谭盛观察到，现阶段政府及企业投资项目侧重点均发生了变化。
　　“以前做前期咨询，最大的关注点是投资。现在受财政压力影响，投资比以前要更加严控，我们需要更多关注融资，关注运营，以及关注项目对环境的影响、绿色节能技术的应用等等。”冯敏也认为，在新发展阶段，融资、运营和绿色成为前期咨询项目的新侧重点。
　　信息化与人工智能则是另一组关键词。
　　进入咨询行业已逾17年的李天生亲身经历了造价咨询行业的飞速发展，他认为，“随着人工智能、大数据、信息化的快速发展，传统的造价模式必将被新兴的电算化、模块化、智能化所替代，企业造价信息数据库的建立和完善必将成为当前和今后一个时期行业发展的核心竞争力，对整体造价行业的冲击也越来越明显，咨询公司的竞争将从数量规模型向人工智能型转变。”
　　冯敏同样提及咨询行业面临的数字化冲击，“据我了解，目前在国家、行业等层面已经开始启动相关研究，咨询行业也将逐步推广数字化技术应用。通过搭建后台数据库并引入智能计算技术，一些简单项目的可行性研究报告已经可以实现自动化、模块化编制。”
　　“这其实是对传统咨询企业提出了一个警告，也是行业整体迈入高质量发展阶段必须面对的挑战。”冯敏直言，“新的趋势已经出现。我们应该加快研究、建立适应数字化趋势的人才队伍和平台工具，加快人才结构和企业经营模式变革。”
　　而随着工程咨询市场准入门槛降低、数字化等新技术持续涌现加速行业变革，咨询行业市场竞争加剧也成为多位一线咨询人的共识。
　　“行业越来越‘卷’，项目越来越难做。”陈亮有直接感受，“工程建设流程要求越来越高，比如预算编制，现在的要求是预算不能超概算、概算不能超估算，没有容差空间，必须高度精确。而且现在做项目不是简单给出咨询成果就行，而是要提供一个咨询服务流程，从成果咨询变成流程咨询。这对咨询从业者的专业素质和项目组织能力都提出了非常高的要求。”
　　“此前，行业内所有咨询公司其实都受益于国家经济的高速发展，有的公司可能跑得慢一点，有的可能跑得快一点，但大家整体都是往上发展的。但随着我国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段，转型过程中，咨询企业之间的‘内功’比拼将越来越重要。”冯敏表示。
　　应对：市场、人才与组织架构变革
　　面对风高浪急的下一个四十年，广州国际咨询公司应如何应对，身处其中的咨询人又应如何自处？对话中，多位受访者建议，应在市场拓展、人才培育与组织架构变革中寻求突破。
　　“未来在咨询行业要有所发展，可能还是要不停地去尝试、去发掘新的项目领域，持续拓展业务范围。”陈亮直言，随着行业市场竞争愈发激烈，“往外走”才能找到新的出路，“永远死守一块是走不通、走不远的。只有去做别人没有做过的，看不到的，或者别人觉得难的，然后把它攻坚下来。所以我现在也正在思索，看怎么寻求突破。”
　　李天生也认为，目前造价咨询企业的服务同质化现象较为普遍，如何创造个性化业务需求和培育新兴的造价业务，是提升公司品牌影响力和市场竞争力的重要抓手。
　　“目前造价高端业务，主要集中在BIM业务、造价+法务（鉴定）、造价+课题（行业规范及规则指引编制）等，这些业务成立初期都是全成本投入，形成规模取得效益往往都要几年甚至更长时间的人才培养和市场培育，未来一旦行业政策调整或市场需求增加，会为企业高质量发展提供重要的发展机遇期。”李天生表示。
　　“人才是企业发展的第一资源。”李天生进一步提出，为丰富人才储备，应积极挖掘企业内部资源潜力，创造人才发展的平台，“一是校企合作，引进高端人才，二是建立健全绩效分配机制，激发动力，三是搭建晋升通道，营造干事创业氛围。只有优化人才队伍结构，有力促进造价业务高质量发展。”
　　不仅仅是企业，谈及个人应对咨询行业新变化趋势的建议，谭盛也表示，根据市场变化持续提升个人能力是从业者的“必修课”，“关键还是要自强‘内功’。像现在政企合作项目越来越多、项目融资结构越来越复杂、项目适用的政策也在持续变化，包括全过程咨询模式的出现，这都需要咨询从业者具备长时间的知识积累，并及时‘充电’，才能实现对各种项目需求的高质量响应。”
　　除了进一步加强人才培育力度外，面对快速变化的市场需求，冯敏建议，企业组织架构也应做出相应调整，“高质量发展阶段比拼的是‘内功’。增强‘内功’，我觉得主要就是两点，一个是人才，一个是组织架构。构建具有瞬时竞争力的灵活组织架构是充分提高人才效能，取得持续竞争优势的必经之路。”
　　“咨询行业的政策变化太多、太快了，一个新的政策出来，就要迅速调整组织架构，成立新的团队负责对应环节的咨询业务。而在现行的部门制组织架构中，这种人员调整是相对僵化的，不够灵活。”冯敏表示，适应持续变化的市场，咨询企业的组织架构应该更“小而美”，从以部门为主导的团队模式，调整为以项目、以人为核心的团队组合模式。
　　“以项目、以人为主的组织架构形式更加灵活小巧，也贴合未来企业组织架构向‘大平台、小团队’演变的趋势。但这也对公司整体的绩效考核、财务人事等管理提出了新的要求。”冯敏表示。
　　对话的最后，李民奎直言，即使当前行业中存在低价低质竞争等恶性竞争问题，但企业仍然要坚持质量管控，把握住咨询服务的核心价值，才能在行业中建立稳定的互信关系，成为留到最后的“良币”，“最终我们要在激烈的市场竞争中生存下去，要维持龙头地位，还是要靠实打实的质量，靠真正有价值的智力服务。大浪淘沙，更要保持定力。”
（文章来源：21世纪经济报道）