亚钾国际(000893.SZ)是一家备受资本市场关注的公司，短短几年时间公司发生了翻天覆地的变化。2020年初，新一届管理团队作为白衣骑士进驻上市公司，在两年半的时间里完成了上市公司摘星脱帽后的战略转型、17个月建设完成首个老挝百万吨钾肥项目并用6个月达产、快速解决困扰公司5年之久的历史诉讼官司、股东之间结束了对立关系并获赔7.3亿元以及收购完成老挝179矿区新增钾盐储量6.77亿吨等几件颇具难度的大事，公司市值也从重组之前30多亿提升到了300亿以上。

　　近期，亚钾国际发布股权激励计划草案，本次激励计划拟向高管、核心管理及技术人员授予4,910万份股票期权及800万股限制性股票，约占公司股本总额92,113.8953万股的6.20%。从本次披露草案来看，无论从股权授予比例、授予价格与行权条件来看，均与公司三年快速实现300万吨的产量的战略目标高度适配，有利于保证公司长期稳定发展提高盈利能力；按照公司的发展战略，每年以基础、卓越和挑战三个分级目标，以“产量+销量”激励指标模式，需要公司从建设、生产、销售三端进行协同发展，不仅给激励团队清晰明确的奋斗目标，还要兼顾前期百万吨项目扩建达产期间团队作出的贡献。本次股权激励草案获得了市场高度评价，几家刚刚参与亚钾国际今年8月定增的专业投资机构的相关人员也表示，对本次激励方案的满意度较高。就本次亚钾国际的创新股权激励计划，记者采访到亚钾国际董秘刘冰燕女士进行进一步了解。
　　记者：请问董秘刘总，本次公司实施的股权激励方案，涉及公司核心管理人员以及技术人员共计111人，合计授予股票5710万股，占公司总股本的6.20%，这样的激励比例和对象设置的考虑是什么？
　　刘冰燕：本次方案在设计之初，公司就确定了要以“激励在一线奋斗的管理者和生产建设团队”作为原则，这与公司董事长去年制定的“尊重一线，服务一线，融合一线”的人员发展目标相符。本次主要激励对象是在老挝地区负责建设和生产的一线人员，很多投资人都会细心地发现，本次激励对象中还有多位老挝籍员工，这也更说明了公司对于激励对象的选择是着重于一线的员工，而不是给所谓的高管人员通过股权激励的方式发福利。亚钾在今年3月底首个百万吨项目达产后，受到了广泛关注，公司不少管理与技术人员也受到了不少其他公司的青睐；因此，要确保未来公司的发展战略，通过较大比例的股权激励方式能够有效地将核心人才留在公司、形成捆绑。要想完成本次更具挑战的三年产量指标，需要核心团队更决绝的奋斗精神，要有冲刺打仗的精神，公司也要激励到位。
　　无论是激励股份占比、人数还是其他指标的设置，都不能简单地做绝对数比较，是不科学的，要根据公司实际情况和行权难度来进行个性化设计，起到真正的激励作用。从数据统计看，近2年上市公司股权激励发行的案例来看，完成授予股份数量占公司总股本比例5%~10%的公司一共有90家，人均授予股数为42万股，其中，2022年激励占比在5%-10%的公司37家，人均授予股数为58万股。亚钾国际目前的行权方案并未超出合理范围。
　　2022年已完成股权激励授予的上市公司
　　记者：您觉得上市公司第一个百万吨钾肥项目建设有何意义和挑战？是否应该计算在考核期内？
　　刘冰燕：上市公司首个一百万吨年产钾肥项目的建设和达产的过程中历经磨难和坎坷。目前，我国在境外的钾肥项目共有34个，分布于12个国家，而仅有在老挝2个项目(亚钾国际老挝100万吨/年钾肥项目以及东方铁塔(002545.SZ)老挝50万吨/年钾肥项目)投产，并且生产出了合格的产品。其他的项目都还处在申请探矿权、获取采矿权、环评与初设、融资建设等运作中。亚钾国际百万吨项目顺利建设投产，是首个实现百万吨量产的中资海外寻钾企业，也是近二十五年以来海外寻钾成果体现。项目落地的过程中，不仅要克服国别环境、政策法律、技术适用、投资落地等多种不利因素，还要应对疫情肆虐、物流中断、人员出入境等突发困难因素影响。
　　2022年3月底公司第一个百万吨项目才达产，全年处于达产状态生产期为9个月，前期由于技术合作方原因导致生产线不能如期达产，经过上市公司自己组建了技术攻关团队对生产工艺进行了攻坚优化，才在今年3月末如期达产。若2022年上市公司要达到挑战的行权条件，2022年全年需要生产100万吨钾肥，平均余下每个月要生产10万吨，比设计值每月8万吨要高出20%以上，而且公司大部分常规停机检修工作安排在下半年，进一步加大了下半年生产的考核压力，即使按照最低的考核标准80万吨计算，也依旧有很大的紧迫性和挑战性。因此，将第一个百万吨钾肥项目计算在考核期内，既有行权条件的挑战，又兼顾前期团队扩建达产辛劳付出的肯定。在自主攻关的节点环节那段时间里，技术骨干平均每天睡眠仅仅三四个小时，经常就在工地现场吃住；为了第一个百万吨钾肥项目早日达产，中农老挝公司的主要高管基本上都两年多没有回国了；国内的团队也同样兢兢业业，经常加班到深夜。一次，一个客户来拜访董事长，他住在公司附近宾馆，夜里十二点给董事长发了个微信：“刚看到，公司所在大楼其他层都灭灯了，只有你们公司那层灯还亮着！”
　　记者：对于后续的第二个、第三个百万吨钾肥项目建设您认为会比第一个容易一些吗？还是更加有挑战？
　　刘冰燕：我们认为对于后续的第二个、第三个百万吨钾肥项目建设会比第一个百万吨项目更加有挑战性和困难。亚钾国际首个百万吨钾肥项目是在原有25万吨项目的基础上进行的改扩建，是新建了75万吨/年产能，建设用时17个月，达产用了6个月时间，创造了“亚钾速度”。第二个一百万吨项目建设，虽然和现有第一个百万吨项目有很好的协同效应，但是需要完全新建一个百万吨产能，我们计划建设期11个月时间，预计在2022年底投产，达产期3个月；第三个百万吨项目是绿地项目，需要重新进行矿山建设、三通一平、公辅工程等基础工程建设，但我们计划19个月时间完成建设落地，预计在2023年底投产，3个月时间完成达产。而且在每一个新建百万吨项目建设的同时还要肩负起原有生产线的稳定运营。一般而言，与国内钾肥行业惯例25-30个月建设期、6-8个月达产期，加钾7年建设期、2-3年达产期以及俄钾5-6年建设期、2-3年达产期相比，亚钾国际的建设效率呈现出更绝对的速度优势，难度可见一斑。为实现本次业绩考核目标，公司产能扩建计划须按照上述时间安排实施，因此，公司将挑战新的“亚钾速度”。这样的激励设置符合高速增长期以产量作为量化增长指标的资源型企业特征，与公司发展目标深度绑定，有效形成利益共同体，促进激励对象上下一心、发挥最大潜能实现激励目标。
　　记者：亚钾虽是无实际控制人的公司，但这几年公司在高管团队的管理下成绩斐然，市场也比较认可，用股权激励的方式捆绑团队是很好的方式，但市场也有担心在完成三年业绩考核之后高管团队是否就不再捆绑、随意出售股票，影响公司300万吨以上继续发展呢？
　　刘冰燕：本次激励方案下，公司高管预计要一次性支付约1.36亿左右的现金购买限制性股票，之后要分三年分批解除限售，及时解除限售，但高管减持本身受到的限制较多，如：定期报告窗口期(年报、半年报前30天/季报前10天不能行权，不能减持)、自重大事项策划至披露之日也无法减持、短线交易(因股票期权每次行权视为“买入”股票，董事、高管在行权前后6个月不能卖出股票)、每年只可以减持所持有的剩余股份的25%等相关限制。即使以最有利于高管的方式减持预测，所有限制性股票至少要到2025年才能完成解除限售、2026年才可以完成所有期权行权，考虑到每年只能减持25%的上限，本次授予的股份到2028年仍有较大比例剩余股份。因此，不用担心管理团队在3年后不与公司利益捆绑。
（文章来源：青岛财经网）