9月21日，德邦证券发布了其私人财富管理业务的“‘1+N+N’高客服务体系”，并宣布了该项业务的发展目标——多地打造旗舰中心及精英团队，以机构业务与私人财富管理业务“双轮驱动”，打造“全球领先的资产配置专家及美好生活顾问”。
　　德邦证券新引进的私人财富管理业务负责人夏奕奕，此前在外资银行从业逾20年。
　　从银行跳到券商做财富管理，夏奕奕对整个券业的财富管理转型有独到的观察和思考。
　　规模并非唯一量化标准
　　证券行业中大部分券商都用规模作为考核指标，但在外资银行从业逾20年的夏奕奕，并不认可这样发展财富管理业务的方式。在她看来，不论是外资行，还是国内头部大银行，私人财富管理业务都已经有比较成熟的一个体系，而证券行业显然并没有学到。
　　“当然也有一定客观原因，对于有些券商来说，船大难掉头。”夏奕奕对21世纪经济报道记者表示。
　　德邦证券虽然是一家中小券商，但夏奕奕对财富管理的考核却给出了区别于业内不少大券商的“规模式”考核思路。
　　夏奕奕认为，以前的证券经纪、代销及两融是产品导向的，即：我有什么产品，就卖给你什么产品；而现在的财富管理的转型基于客户的财富目标和财富需求为导向，客户需要什么，私财提供合适的金融服务，更多地扮演资产配置专家的角色；同时搭建一站式金融服务平台：围绕客户全生命周期提供专业化服务。
　　“一个非常显著的例子，以前券商说要做经纪业务、两融业务了，就说打个‘两融战’，一段时间内专门发力卖这个产品。现在我们自己就做了组织架构调整，我们以客群来分类，按照客户的需求，来提供解决方案，就没有以前那种运动式的销售模式。我们会去服务客户的方方面面，包括提供两融、私募、减持、股权激励等等服务。”夏奕奕说。
　　具体到考核方式上，夏奕奕称，确实在很多财报中，看到销售的量和规模上去了，这个数字往上爬并不代表券商财富管理转型成功了。“其实所有东西都能够量化，有很多维度去审视一家券商财富管理业务转型是否成功，不单是规模。”夏奕奕说。
　　就德邦证券私财而言，夏奕奕将公司的发展模式描述为“回检策略-私财成长因子公式”，包含一些比较典型的指标：衡量单个客户产品持有量(客户黏性，持有量越高，客户黏性越强，客户流失率越低)、新增产品AUM(专业化产品能力，特别是权益类产品销量的增长)、客群产品渗透率(与私财团队销售运营转化能力强挂钩，开户-入金-产品销售)、整个AUM上的return(ROA)(两个维度：客户return+券商资产return))。
　　“这些指标的背后，反映的是客户真实的行为，而客户真实的行为是衡量私人财富业务有没有做好的关键。”夏奕奕说。
　　例如单个客户的持有量，如果平均下来，单个客户在德邦证券的平台上持有的产品数量越来越多，这就意味着客户的粘性越高、流失率越低、越受益于私人财富管理的服务。这里的产品数量，指的是不同类别的产品只算一个，例如两融算一个产品、私募算一个产品、股权激励算一个产品。
　　“在一个券商平台上，平均每个客户能够持有3-4个类别的产品，这样的客户粘性就已经非常好了。我相信目前大部分的券商如果按照这个数据指标来衡量私人财富管理业务，或者说财富管理业务，数据大概率是不好看的。”夏奕奕说。
　　“这个销量和规模不一样，传统我们算的规模里面，一些大单客户，一买就买一大笔金额的产品，可能把一个销售人员全年的业绩都打满了。但我们用单个客户持有量来衡量，要求这个数据保持月环比增长，这就要求大家用好的服务，带来好的客户粘性，”夏奕奕说。
　　再例如整个客户资产管理规模上的回报率，也就是整个私财部门AUM上的return(ROA)，这里面具体还可以细分为客户的回报率和券商资产的回报率，综合考虑到客户的收益和券商的收益。
　　“如果客户的资产回报率一直在下降，券商资产的回报率在上涨，这种倒挂现象就说明客户一直在亏钱，券商用销售行为主导了自己的创收，时间久了客户肯定会走。所以对于私人财富管理业务来说，其实是有很多指标因子能够去量化衡量的，数字背后的东西完全可以分析出来，各家券商也绝对能够去回测检验自己做得好不好，这才能说明转型做得好不好，但目前券业中很少看到有人这么去讲。”夏奕奕说。
　　“但不得不说，对于不少券商，尤其是头部的大型券商，不论是财富管理业务还是私财业务，客户基数都比较大，要让上述这些因子指标表现得很好看，的确是一项非常庞大的工作，需要付出很多努力。”夏奕奕说，前述对私人财富管理业务的衡量指标，不是自己独创的，而是外资行和国内头部大银行的私财部门已经非常成熟的评价体系。
　　私财的“1+N+N”体系
　　德邦证券宣称将用“‘1+N+N’高客服务体系”来发展自己的私人财富管理业务。
　　对于“1+N+N”体系，德邦证券表示，“1”为配备专业突出且经验丰富的私人财富专家提供1对1服务；第一个“N”，是背靠德邦证券在一二级市场各方面的核心能力，集合德邦证券及子公司的多元产品生产力，为客户提供定制化的财富管理解决方案；而第二个“N”，则是在大生态协同下，除了满足客户的财富管理需求，更全方位服务客户的生活工作、亲子教育、健康管理等全生命周期需求，提供有温度、有场景的管家式私财服务。
　　在上述体系中，如何与公司内部其他部门进行好的协同，成为上述体系成败的关键。
　　夏奕奕介绍，德邦证券的私人财富管理业务在公司内部被定位为总部一级部门，以更好地增加私财部门与其他业务部门的协同工作。而目前整个券商行业，更多的是将私人财富管理业务挂靠在经纪业务或大财富管理业务下面，定位为二级业务部门。
　　“这个定位非常重要，因为这给了我去和其他一级部门协同的机会，比如我能够和研究所所长去谈、跟投行业务部负责人谈，这样落实到具体的项目合作上才会更顺畅。因为私财的客户，基本都是企业主、高管这样的人，他们在一个公司或者组织内有更高的话语权，我们通过私财业务与他个人做到非常紧密的联系，再将我们的服务渗透到他所在的企业里面，会好做很多。”夏奕奕说。
　　德邦证券私财团队的搭建，引入了中外资银行或头部财富管理公司的人才，其中，管理团队均来自国际知名金融机构，具备10-20年的相关管理经验及领先的行业视野。夏奕奕希望将银行业已经相对较为成熟的私人财富管理业务的展业方式，带入到德邦证券，来开拓券商的私人财富管理业务。
（文章来源：21世纪经济报道）