醒目的“京东多媒体制作室”招牌，“明码标价，只卖正品”“专业CD制作”“品牌光盘售卖”，这一幕仿佛将人们带回千禧年初热闹的中关村大卖场。
　　6月18日，北京亦庄京东总部，京东二十周年庆典在这里举行。展览馆还原了“京东多媒体”——京东的前身，中关村海沙市场里几平方米的柜台。
　　已是弱冠之年的京东，足迹踏过北大资源西楼和苏州街银丰大厦。二十年间，市场风云诡谲，从群龙混战到双雄争霸，再到如今三足鼎立。京东的发展史也是中国零售行业的变革史。今日之京东，已不仅仅是一个电商平台，其商业版图遍布物流、科技、健康等多个领域。
　　“未来10年，京东向全球最大零售企业迈进。”2014年，刘强东在京东集团年会上激情澎湃地说出自己的宏愿。
　　筚路蓝缕，10年过去了，京东做成了什么，距离当时刘强东的目标还有多远？下一个20年，京东能行至何方？
　　●南方日报记者黄晓韵
　　渠道之变
　　线上线下的融合
　　东莞南城，摩登大楼之间有一栋尤为显眼，红色的外观，名为“Joy”的立体金属狗logo挂在外墙。这是京东布局大湾区的首家线下商场——京东MALL。
　　在东莞之前，京东MALL的足迹已经出现在西安、石家庄和沈阳，京东将此定义为京东在线下的科技展示中心、顾客体验中心和会员服务中心。布局线下的步履不息，未来三年，京东家电家居计划在全国布局30家京东MALL和200家城市旗舰店。
　　从“京东多媒体”到京东MALL，相同的是，两者都是实体门店，不同的是，前者是中关村卖场中一个小门店，而后者已经演化为千亿电商平台的一个线下渠道。
　　裂变，重构，融合，二十年间，中国的零售行业发生了天翻地覆的变化。从线下到线上，最终回归线下，时代交替，内在驱动逻辑却截然不同。
　　马云在2016年杭州云栖大会提出“新零售”。他预测，未来线下企业必须走到线上，线上企业必须走到线下。线上线下和现代物流结合，利用大数据，新的零售业诞生。概念的关键可以总结为：以用户为核心，线上线下全渠道打通。
　　新零售概念的提出并非无中生有。春江水暖鸭先知，在经历了连续多年的高速增长后，线上流量红利渐渐消失，获客成本攀升，活跃用户量的增速呈下滑趋势。因此，看似与此前线上电商相对立的线下场景又重新进入视野。
　　简单把线上搬到线下是毫无意义的。当消费者从功能性消费进入体验型消费，打造城市综合体成为最佳选择。京东MALL正是以消费者为中心把多个场景连接融合。以东莞京东MALL为例，在货品配置方面，品类不仅有家电，还有家居家装、全屋定制、娱乐和运动户外等，店内还设置了新能源车体验中心。
　　京东虽不是行业中吃到线下“螃蟹”的企业，但线下布局已成为近两年来企业发展战略的关键词。截至目前，除京东MALL外，京东早前已经试水超级体验店、7Fresh、京东便利店等线下业态。
　　不管是线上还是线下，其内在遵循的逻辑不变。线上线下零售的融合，则正在重构零售业。如今，在京东MALL可以看到，以互联网为代表的新技术已经大量普及，将消费者、商品、卖场更紧密地连接在一起，人货场的重构为线下带来的新的活力。
　　然而，无论是最初从线下往线上迁徙，还是现在重回线下，都不是容易的事。行业发展初期，为了促进消费者线下向线上迁移，持续的价格战让消费者形成“线上比线下更便宜”的消费观念。如今，若想逆转这样的态势，不仅需要长期投入，且收益往往不会立竿见影。
　　格局之变
　　低价竞争的挑战
　　无论渠道如何变迁，“低价”仍是零售的核心。
　　在京东成立伊始，创始人刘强东就强调了竞争力的核心是“价格更低，效率更高”，两者缺一不可。今年，刘强东再次重申“低价是唯一基础性武器”。显然，刘强东察觉到如今失去了在消费者心中的“低价心智”。
　　重提“低价”离不开一个大背景：人们的消费变得更加理性，对于性价比的衡量摆在了前所未有的重要位置。麦肯锡《2023麦肯锡中国消费者报告》中的消费趋势调研显示：人们消费没有降级，只是选择更明智。尽管消费者的整体支出趋于保守，但他们会通过严格的取舍来维持自己的生活品质。
　　纵观零售行业，低价一直以来都是核心竞争力。沃尔玛的“成本领先战略”延用至今。
　　“京东多媒体”时代，也是用低价开出一条路。京东在光磁产品领域用价格战抢夺市场，曾最高占据全国60%的市场份额。
　　然而，如今提及“低价”，用户脑海中联想到的第一个电商平台已经不是京东，而是拼多多。拼多多成立之初便瞄准下沉市场，高举“拼团”“低价”概念，吸引了大量用户。
　　“多快好省”是刘强东在早期提出的核心策略，凭借这个战略，京东得以与淘宝二分电商天下。实际上，在电商领域，“快好省”几乎是一个“不可能三角”，在京东大举建设物流体系后，天平整体已经向“快”和“好”倾斜，此前又提“品质消费”，剩下的一端自然被高高翘起。因此如今再提“低价”，是京东向这一端再次施力，试图将此调平。在价格、品质和服务的平衡中寻找最优解，是京东“低价策略”的内核。
　　为什么在这个时间节点上重提“低价”？
　　目前在电商领域，淘宝、京东和拼多多三分天下，形成寡头竞争格局。根据经济学理论，在寡头竞争的条件下，各个寡头企业是相互依存、相互影响的。各个寡头企业调整价格都会马上影响其他竞争对手的定价政策。也是基于这样的理论，京东自然很难独善其身。
　　年初京东推出“百亿补贴”，这似曾相识的口号令公众联想起拼多多。
　　当下国内电商江湖的竞争越来越激烈，除了传统电商三巨头外，包括抖音、美团、高德、沃尔玛等在内的巨头，都会从各个领域切入。
　　电商行业已转入存量竞争，近年来淘宝、京东和拼多多业绩增速均有所放缓，净利润增速也在下滑。现阶段，新的增长点在下沉市场。相对于近乎饱和的一、二线城市市场，下沉市场尚存开拓空间。
　　“低价”势在必行，然而如何才能实现？
　　早年间的电商价格战如今仍令人胆战心惊。尽管价格是吸引新用户和加固护城河最简单粗暴的方式，但实践已经证明，这是“杀敌一千，自损八百”的惨烈手段。同时，降本增效、信息透明的大环境下，价格战并非明智之举。
　　此前，京东针对下沉市场推出的社区团购品牌也未能在市场上掀起太大的波澜。下沉市场确实与京东一向的风格迥异。
　　一味让商家让利最终只会将商家越推越远。而在生产端压缩用工成本，牺牲产品品质的做法无疑也是竭泽而渔，同时也是与中国产业转型升级的大方向背道而驰。
　　因此，京东的低价选择依靠自身供应链成本降低来实现，通过数字化的方式完成产业降本提效。京东集团CEO许冉认为，“低价是一种系统化的综合能力，其根基在于供应链，也就是低价表象的背后，是立足于供应链更低的运营成本和更高的运营效率。”
　　更具体来看，京东的策略是分层的。“对于追求品质的消费者，继续提升品质和服务，强化京东的固有优势，主要靠自营扛起大旗；对于价格敏感型消费，则靠第三方的POP商家降低价格。”对于此次百亿补贴的具体细节，京东零售CEO辛利军曾透露。
　　方向之变
　　以实助实
　　京东重提“低价”，表面上看似乎是用户增长焦虑下的草莽之举，实际上是深耕供应链建设多年后获得的底气。
　　广东东莞，2019年京东“亚洲一号”开始繁忙运转。这是京东的智能电商物流中心。自2014年第一座“亚洲一号”落地上海，如今已有数十座园区覆盖了全国20多个省份。
　　《创京东》一书中提到，在京东的历史上，有三次起着决定性作用的战略决策，分别是：2004年转型电商、向全品类扩张、自建仓配一体的物流体系。
　　这段文字创作于2015年前后。8年过去了，如今回过头再看，毅然转型电商体现了管理层的前瞻性。向全品类扩张阶段，京东和阿里开启“地盘争夺战”，彼时被称为“猫狗大战”的价格战一触即发，“双雄”碾过，留下一地鸡毛。而自建物流无疑是其中最关键的举措，发力基础设施建设带来了广泛的社会效益。这三次决策，不断扩大京东的商业版图。
　　早些年物流行业发展参差不齐，野蛮装卸货损坏货物，影响用户体验。另外，第三方快递公司不能做代收货款业务，结算总是出错。仓配一体的物流建设是重资产投资，需要很长一段时间才能实现盈亏平衡，如果单从财务角度来看，这笔投资并不具有性价比。
　　自建物流供应链前期投入大，盈利周期长，从京东物流自2007年创建以来常年处于亏损状态。直到如今，“京东会被京东物流的重资产模式严重拖累，影响整体发展”的论调也一直存在。
　　但是京东搭建起211、极速达、快递到车、京准达、京尊达等多元化服务体系，将电商行业中用户体验门槛提升到了一个新的高度。
　　意义也不局限于此，京东在自建物流期间加大力度建设基础设施的举措，推动其从平台型企业向新型实体企业进化。
　　在很长一段时间里，公众对互联网企业有一个误解：认为这是属于虚拟经济。而虚拟经济又与实体经济相互对立，此消彼长。
　　“新型实体企业”应运而生。它们被认为是新一轮现代化产业体系建设过程中，居于领先地位的头部企业，其深度参与实体经济价值创造，有望推动我国多个产业成为全球领先优势产业。近年来，一大批具备强大数字技术能力的“新型实体企业”脱颖而出，京东位列其中。
　　在过去的二十年，京东在零售改造中的表现可圈可点。未来发展的想象力依托物流和供应链，以实助实。
　　在创意、设计、研发、制造、定价以及营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节中，京东已经介入了后5个原属于零售商的环节，还通过反向定制的方式，参与到创意、设计和研发环节。
　　京东京造产业带是其中一个鲜活的例子。在广东佛山家具产业带，“奶油风”家具通过反向定制销量激增。类似的情况在广东3C电子产业带不断上演。
　　物流仓储带动的相关基础设施布局仍在加速。截至2020年12月31日，京东物流运营超过900个仓库，包含京东物流管理的云仓面积在内，仓储总面积约2100万平方米。
　　在商业版图上，通过强大的物流体系，京东目前已经拥有了京东物流和京东产发两家直接与之相关的上市公司。京东物流2021年营收破千亿元，外部客户收入占比已过半。以“亚洲一号”为出发点，开发出基础设施园区组合，京东产发成为国内头部综合资产管理与产业发展服务商。
　　物流和供应链一直被视为各行各业的“刚需”。2020年，京东做出重大转向，全新战略定位为：以供应链为基础的技术与服务企业。“数智化社会供应链”的概念首次被提出。
　　正如上文提到的，电商流量红利逐渐枯竭，企业必须寻找新的增长空间。只有通过供应链提升生产和流通效率，才能够得到进一步的发展。而数字化供应链则是大势所趋。
　　遍布城乡的个体工商户和小微企业是国民经济的“小细胞”，是激活社会主义市场经济的重要力量。然而，小微企业也极其脆弱，尤其在数字化转型中面临众多挑战。
　　京东希望利用技术和供应链能力帮助合作伙伴降低流通成本、提升经营效率，降低先进技术的应用门槛，让缺乏技术能力的中小微企业也能拥有先进的资源和能力，最终目标是提高社会生产力。
　　再看传统的供应链，缺乏根据市场需求快速调整和应急处置的能力。京东亟需确定性的供应链能力和服务，打通各级销售链条，提高供给端与需求端的效率提升和技术升级，这是实现了产品的“优质低价”的基础逻辑。作为系统中的一环，京东难以独善其身，只有提高整体供应链水平，才能发挥更好效能。无疑，这又将是一段新的征程。
　　■进化观点
　　从零和博弈走向正和博弈
　　2003年，“非典”冲击线下柜台业务，京东试水电商；2004年，京东多媒体网开通，京东正式向电子商务转型；2005年，京东公司上海分部成立，这是京东在外埠开设的第一个职场；2007年，京东自建物流体系……一组组展板把京东20年来发生的重要事件一一串联，阳光透过玻璃在展板上形成斑驳。
　　回顾京东发展历程，不由得感叹刘强东的魄力。在“京东多媒体”要进行线上转型时，线下正是一幅如火如荼的热闹景象，很多员工都为此感到不解。
　　千禧年初，中国零售业处于百货商场主导的时代。沃尔玛进入中国不过4年，国美电器刚刚开始异地扩张，苏宁从空调销售变身为综合电器销售，连锁店方兴未艾，电子商务还处于萌芽阶段。
　　后来证明，京东是具有前瞻性的。中关村电子卖场在2008年开始显现疲态，2009年和2010年，中关村电子卖场电子产品销售额达到220亿元和280亿元的巅峰后，2011年开始下滑至176亿元，自此萎靡之势不可逆，中关村电子卖场陆续关停转型。
　　2014年时谈及中关村，刘强东直言：“这种小集贸式的业务模式，注定是要走向衰败的。商业的发展规律必将是实现货物的有组织的流通，实现标准化的服务。”
　　零售的本质是什么？在传统的零售体系下，层层代理，每一层都被上游掣肘，成本高，效率低，为此买单的是消费者。电商的出现打破了信息不对称，压缩中间环节，直连“生产—消费”两端，降低交易成本。
　　如今未能实现直连“生产—消费”，京东选择渗透到零售中的更多环节去获取利润。在创意、设计、研发、制造、定价以及营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节中，京东已经介入了后5个原属于零售商的环节，还通过反向定制的方式，参与到创意、设计和研发环节。
　　前十年，京东实现了跨越式发展。然而在这个阶段，进行的是一场零和博弈：当电商与传统的零售体系碰撞，往往被视为“搅局者”。不同电商之间为了争夺市场份额，开打“价格战”。一方的收益必然意味着另一方的损失，博弈各方的收益和损失相加总和永远为“零”。这样的状况下，既不利于社会发展，也不利于行业发展。
　　后十年中，京东转型新型实体企业。这是浓墨重彩的一笔，意味着推动行业从零和博弈转为正和博弈。
　　发挥数智化社会供应链价值、助力实体经济和新兴产业发展、降低社会物流成本……在实体经济的数智化升级的背景下，数实融合成为实现高质量发展的必然趋势之一。作为现代化的企业实践的样本，京东将在实体经济中贡献更大力量。
　　统筹周人果姚翀
　　策划陈韩晖
　　出品南方产业智库
（文章来源：南方日报）