观察会员制零售在国内成长的过程中，上海财经大学电子商务研究中心主任劳帼龄有自己的看法：“会员店作为舶来品进入中国以来，国内零售业在跟学、摸索几年后，不妨通过中国商业实践重新定义‘中国式会员店商超模式’。”
　　二三十年前，沃尔玛的CPFR（协同式供应链库存管理）被各大商学院奉为圭臬，这一系统让零售商帮生产商管理库存，即便是一条牛仔裤的销售数据也能及时传递给生产商，这样既能减少库存积压，市场响应也更灵敏。如今，零售供应链发生了天翻地覆的变化，国内零售业的数字化管理完全比肩CPFR，而且供应链已从第三产业往第二产业甚至是第一产业回溯，将消费互联网和产业互联网相结合，这条路甚至比山姆等走得更远，尤其在生鲜方面与国际零售巨头已不相伯仲。
　　近年来，山姆等零售巨头也推出“线下+线上”的服务模式，这种基于中国互联网发展的创新，也从侧面反映出中国零售的发展条件和基础已经走在世界前列。
　　仓储式会员店诞生之初，美国中产阶级家庭在周末开车去郊区采购一周的商品，因此需要大包装、量贩式的商品，以谋求更便宜的价格，而中国多数家庭不具备这一条件，大包装商品和远距离购物并不贴合国内消费者需求，网上拼单代购异常火爆，侧面反映了中国市场对会员制的另类容忍。
　　“在国内，大包装可以适当缩小，店铺选址更靠近市区。”劳帼龄认为，中国会员店的意义或许在于消费者的分层和筛选，商家可以用更精确的消费群画像推出更适合的商品，而不是一味求大求低价。以盒马为例，集中采购的商品中质量最优的供给X会员店，次优的给盒马鲜生店，剩余的给盒马邻里和盒马奥莱，以满足不同人群的消费需求。
　　“在生鲜方面，盒马等国内零售商竞争力很强，但在其他领域仍面临不小的挑战。”劳帼龄告诉记者，会员店通常有3000—4000SKU（最小存货单位），生鲜只是一小部分，而家居类等商超常见品类，山姆和Costco仍有很大优势。她回忆起一件往事：盒马X会员店首店开业之日，侯毅巡店到家居板块时曾反复叮嘱店员去Costco“好好学习”，如今三年已过，在利润更高的家居方面，盒马仍存在发展短板。
　　同时，全球化供应链建设也是中国会员店无法回避的问题。无论山姆还是Costco，都建立了全球范围的采购和销售体系，使得商品采购具备足够的竞争能力，商品价格具有极致性价比能力。
　　在回应与山姆的这场价格战中，盒马也展示了自己的野心，相关负责人说：“我们一直在努力，不断创新和改变，虚心向国际零售业前辈学习。或许现在我们还小，但未来一定有赶超的机会，中国零售最终会走出一条具有中国特色，也有国际先进零售经验的商业模式。”
（文章来源：解放日报）