来自中国的SHEIN已经是无可争议的全球最大跨境电商之一，拥有全球1.5亿用户。一直以来，线上都是它的“主场”。
　　美东时间8月24日，美国快时尚品牌Forever 21的母公司SPARC集团宣布，与SHEIN达成战略合作伙伴关系，后者将收购前者约1/3股份，并计划在其线下门店开设店中店。
　　SHEIN的“双引擎”战略正在转得越来越快：一方面，它通过平台化和国际化扩大线上市场；另一方面，通过收购和合作，拓展线下渠道。
　　“自营服饰做线下是常规动作，通过收购的方式进入线下，其成功率会高很多。”百联咨询创始人庄帅告诉《每日经济新闻》。
　　这是SHEIN的野心，也是SHEIN的挑战。
　　各取所需
　　美东时间8月24日，SPARC Group Holdings II LLC(“SPARC集团”)宣布与国内跨境电商SHEIN达成战略合作伙伴关系。《每日经济新闻》了解到，此次合作，SHEIN将收购SPARC集团约1/3的股权，同时，SPARC集团也将拥有SHEIN的少量股份。
　　SPARC集团在全球拥有4200多家零售店以及店中店，旗下运营包括Forever 21,Brooks Brothers以及Reebok等品牌，是美国ABG品牌集团(Authentic Brands Group)和西蒙地产公司(Simon Property Group)的合资公司。
　　这笔交易之所以引人关注，在于通过合作，双方可以各取所需、双向奔赴。
　　对于SHEIN来说，这是它首次进入美国线下实体市场的尝试。据悉，SHEIN将在美国Forever 21线下门店开设店中店，并允许客户线下退换货。这意味着SHEIN将能够直接接触到更多的消费者，提升其品牌知名度和信任度。
　　对于SPARC集团来说，这是它寻求新的增长空间的机会。SPARC集团旗下的品牌都面临着市场竞争和消费习惯变化的挑战，Forever 21是其中的代表。
　　早在2019年下半年，Forever 21就申请破产保护，停止了其在40个国家的业务，关闭了大部分国际门店以及178家美国门店。当年底，forever 21的京东网上商城也停止了运营。次年初，Forever 21以8100万美元的卖给了SPARC集团收购。
　　SHEIN的入股，对Forever 21意义重大，或许未来在全球市场和电商领域，该公司又有希望“支楞起来”了。据悉，Forever 21的品牌服装可以在SHEIN平台进行线上分销。
　　“双引擎”战略：自营+平台
　　这次合作也是SHEIN近年来不断在国际时尚领域扩大影响力的重要举措之一。
　　企查查信息显示，SHEIN成立于2012年，通过极致的柔性供应链管理和数字化能力迅速起家并向海外扩张。2022年，SHEIN用户数达到1.5亿，并成为当年全球下载量第一的购物APP，下载量超2亿次。目前SHEIN已经入全球超150个国家。
　　SHEIN已获得多轮融资。今年5月，SHEIN完成20亿美元的战略融资，投资方包括红杉资本、泛大西洋资本，以及阿联酋和沙特主权财富基金，此轮融资完成后，SHEIN的估值金额达到了660亿美元。
　　在发展之初，SHEIN可谓非常低调，在闷声建设供应链、物流和营销体系的“基建工作”告一段落后，SHEIN近一年来开始更加“外向”的扩张策略，目的在于要打造一个自营品牌+平台的“线上双引擎”发展模式。
　　为了加码平台化，2023年5月，SHEIN正式宣布推出平台模式，引入第三方商家自主运营，商家可通过SHEIN平台代运营或自主运营。
　　天下网商曾透露，SHEIN的平台模式分两种，一类是全托管供货OBM模式，由SHEIN来定价、营销、履约，商家仅负责供货；第二类是最新开放的第三方卖家模式，也叫Marketplace，像亚马逊一样卖全品类的货，商家自主定价、上品、发货，SHEIN协助运营。
　　此外，做快时尚起家的SHEIN一直在尝试收购其他更知名的快时尚品牌。事实上，2021年，SHEIN已经希望通过收购进入线下渠道。当时，SHEIN参与过英国快时尚品牌Topshop的竞购案。消息称SHEIN的竞购价高达3亿英镑，但最终此次竞购花落电商平台ASOS。
　　而此次与SPARC集团的合作，或将是SHEIN在美国市场的重要布局。
　　作为国内最受瞩目的明星独角兽，SHEIN已经多次传出将赴美上市。
　　不久前，SHEIN宣布其2023上半年的销量增长加速，并录得了公司历史上最高的上半年利润。SHEIN的执行副董事长唐伟在一封致投资者信中提到：“我们在美国的持续增长势头巩固了我们在市场上的领先地位。”
　　不止快时尚 SHEIN的野心与挑战
　　天下网商的报道显示，2022年，SHEIN的营收是224亿美元，这一数字极度逼近ZARA去年的261亿美元，今年有望反超。但曾声称要做“更好的ZARA”的SHEIN，如今已有了更大的宏愿。
　　SHEIN的新目标是，2025年实现585亿美元年营收（约合人民币4220亿元），同时净利润计划达到75亿美元，未来3年内完成10倍增长。
　　这些举措都表明，SHEIN希望通过平台化和国际化，满足不同地区、不同层次、不同需求的消费者。同时通过收购和合作，整合线上线下的资源和渠道。
　　庄帅举例说，线上起家的品牌想要扩充线下渠道的也有很多。也是快时尚平台的代表——麦考林，早在2008年就形成“网络+店铺+电话邮购”的多渠道销售模式，线下门店的快速扩张将平台销量也快速拉高。到了2010年前两个季度，其销售增幅达70%，最终成为“B2C电商第一股”，早于京东、当当，率先于纳斯达克上市。
　　但在随后的电商大战中，麦考林败下阵来，线下阵线大幅收缩。原因之一是其门店形象与产品质量不匹配。
　　“当年麦考林的门店形象高端，拉高了消费者对标品牌，提升了心理预期。但麦考林作为快消品牌，其优点并不在产品质量，而在于价格与出新频率。”庄帅分析，“SHIEN主打快时尚，Forever21在美国地区的质量和品牌影响力与SHIEN的定位更合拍。通过收购进入线下渠道对于品牌来说成功率更高。”
　　SHEIN布局线下显然有寻找新的增长曲线的考量。然而野心勃勃对应的是巨大挑战。跨境电商的竞争近年来愈发白热化，尤其是同样来自中国内地的Temu的直接冲击，可能让SHEIN近来有点烦，找到新增长点，显得更为迫切。
　　业内人士认为，对于SHEIN来说，进入线下实体不仅是强化品牌在当地消费者心智认知的表现，也是SHEIN开始寻找线下增长点的新尝试。同时，在线上引入国际知名品牌对全球本地化也是个“加分项”。
　　这也意味着SHEIN需要回答更多有挑战性的问题：如何保持线上线下的协同和一致性？如何处理越来越复杂的供应链和物流？如何在不同市场上与竞争对手和合作伙伴互动？
　　这些问题都需要SHEIN下点功夫去回答。
（文章来源：每日经济新闻）