作为我国国民经济的重要组成部分，民营企业发挥了举足轻重的作用：贡献了50%以上的税收、60%以上的GDP、70%以上的技术创新、80%以上的城镇劳动就业、90%以上的企业数量。而在这些民营企业中，超过85%都是家族控制型企业。
　　2023年《政府工作报告》提出，构建亲清政商关系，创造公平竞争、竞相发展的环境，稳定市场预期和提振市场信心，鼓励支持民营经济和民营企业发展壮大。中共中央、国务院发布的《关于促进民营经济发展壮大的意见》提出，引导民营企业践行新发展理念，深刻把握存在的不足和面临的挑战，转变发展方式、调整产业结构、转换增长动力，坚守主业、做强实业，自觉走高质量发展之路。
　　当前，家族企业面临哪些机遇和挑战？家族企业如何通过完善公司治理结构实现高质量发展？江南大学商学院副教授马骏对以上问题进行了细致的研究。
　　家族治理+公司治理“两手抓”
　　《中国经营报》：当前，家族企业面临哪些机遇和挑战？
　　马骏：相比非家族企业，家族企业由家族系统和企业系统组成，同时面临协调家族目标和企业目标、家族治理和企业治理等双元挑战。比如，如何处理家族、企业与社会之间的关系？如何处理家族内部成员的关系？如何规划代际传承进而实现基业长青？因此，除了需要应对一般民营企业的问题，家族企业往往还面临一系列特殊性问题和挑战，家族企业具有很强的制度文化嵌入性特征，外部的法治环境、经济环境、社会文化环境的不断变迁也给其带来影响。
　　从机遇来看，主要有三方面：
　　第一，营商环境。我国法治环境和营商环境逐步优化，社会舆论环境趋向友好，为家族企业的发展提供了较好的外部环境。
　　第二，转型升级。我国经济发展模式已经从重规模、重速度转变为重效益、重质量，作为宏观经济的微观基础，家族企业将依托“高质量发展”与“双循环新格局”两大趋势，通过数字化转型、技术创新引领等手段，从低附加值产业走向高附加值产业，从粗犷式发展走向可持续发展。
　　第三，构建现代企业制度。逆全球化和新冠疫情的滞后影响都凸显了全球宏观经济政策的不确定性在加剧。一方面，过去赖以成功的创始人权威和关系网络将式微。另一方面，数字化时代企业转型升级对外部资源（专业化人才、资本等）的依赖程度会逐渐提高。在这一背景下，家族企业能否有效应对外部冲击，脱离创始人之后是否依然能够继续高质量运转，完善治理结构、由“人治”转向“法治”尤为关键，这也是家族企业打造核心竞争力并保证基业长青的根本性制度保障。
　　家族企业在抓住机遇不断转型的同时，也有不容忽视的挑战。比如从外部来看，如何有效应对全球性的经济下行周期；如何国内消费和整体市场需求萎缩；对内部而言，如何在企业内部建立兼具现代化和文化兼容性的企业治理结构；如何处理好代际传承问题，兼顾企业、家族和社会利益。
　　《中国经营报》：家族企业如何通过完善公司治理结构实现高质量发展？
　　马骏：党的二十大报告指出，要“完善中国特色现代企业制度，弘扬企业家精神，加快建设世界一流企业”。中国式现代化的建设也离不开中国式现代化企业。由此，现代企业制度和规范的公司治理结构成为中国民营企业乃至中国经济健康高质量发展的微观基础。
　　家族企业由企业系统和家族系统共同建构，因而从治理的角度来说，家族企业治理既包括对企业的治理，也包括对家族的治理。
　　企业治理是一般意义上的公司治理，按照公众公司的治理逻辑运行，是与企业的战略方向和控制相关的一套规则、制度、程序和机构。企业治理的主要目的是弱化现代公司治理过程中的委托代理问题，保护外部投资者利益免受经理人或控股股东的损害。家族企业须不断根据内外部经营环境，逐步建立和实施现代企业制度，增强企业的合法性和竞争力，也就是说，从“人治”转向“法治”，这是家族企业打造核心竞争力并保证基业长青的根本性制度保障。
　　我在研究我国上市家族企业和非上市中小家族企业数据时发现，自21世纪以来，越来越多的家族企业通过引入“最佳治理实践”（“股东导向型”公司治理制度）来建立现代企业制度。究其转型动机，更多的是为了获得利益相关者的认可与合法性。
　　除了完善企业治理，家族治理也尤为重要。在实践中，无论是大型的跨国家族企业还是本土上市家族企业，虽然已经建立现代企业制度，但往往因为控制权纷争或家族内部矛盾，不断出现“父子决裂”“兄弟相争”“夫妻互撕”等内讧风波，企业运营和发展受到严重影响。因此，仅仅依靠现代企业治理制度还无法保证家族企业的有效运行，对于家族自身的治理也至关重要。家族治理是企业家族建立的一套约束和规范家族内部关系的规则、制度、程序和机构，包括家族理事会、家族委员会、家族办公室等治理机构以及家族会议、家族行为规则、家族宪法等治理机制。家族治理的主要目标就是为了维系家族内部团结以及协调家族与企业间的关系。
　　综上，我认为，我国家族企业在完善治理结构过程中需要兼顾好两对关系，一是企业治理和家族治理问题，二是正式治理和非正式治理问题。中国特殊的制度文化背景决定了家族企业的治理模式和管理手段，在治理变革过程中，家族企业既要学习和借鉴西方的“最佳治理实践”，取其精华、去其糟粕，更要将西方的理性思维和传统文化的感性思维有效融合，这才是具有中国特色的“最佳治理实践”。
　　完善治理结构可解决传承“内耗”
　　《中国经营报》：随着创一代逐步迈入老年，历史上首个交接班的浪潮已经来临。家族企业传承中面临哪些问题？
　　马骏：当前，相当一部分中国家族企业面临着跨代传承问题，对于家族创业者，这是一个既重要又紧迫的议题。波士顿咨询公司（BCG）在2022年发布的《中国家族企业研究报告：中国家族企业的东方智慧与长青之道》报告中指出，在中国百强家族企业中，当前仍在企业担任董事长或CEO重要职位的创始人平均年龄是61岁，70岁或以上的创始人数量为26位。
　　对于“传什么”“传给谁”“如何传”等问题的认识和处理，是家族企业在交接班过程中实现平稳过渡的关键。在“传什么”和“如何传”问题上，家族企业的传承不是简单的财富“交接”，其中涉及到企业核心业务的传承和创新，同时涉及企业价值观、经营理念、文化的传承。
　　总体而言，目前中国家族企业在传承过程中面临着一些棘手的共性问题：第一，企业产权不明晰。往往会因为企业和家族内部冲突导致传承中断或失败。第二，公司治理机制不健全。没有正规化和制度化的治理制度，包括公司治理制度和家族治理制度，“人治”逾越“法治”，在传承过程中缺乏制度性依据和保障。第三，没有明确的传承规划。很多创始人和接班人没有明确的交接班计划和实施过程，往往因为意外突发事件导致传承失败。第四，创始人和接班人的问题。首先，不少创始人不愿放权，或担心接班人没有足够的经验和能力，在传承过程中出现“想传不传”的问题。尤其是，创始人的管理风格、经营模式较难在短时间内转变。我在调研中还发现，很多创始人从内心不愿意让子女接班，很大原因在于当前创业和企业经营环境艰难，预期和信心不足，不愿意让子女“受苦”。其次，很多二代子女要么接班意愿不足，要么缺乏必要的知识、经验、能力和人脉基础，导致接班后企业无法有序运行。再次，由于一二代在生活、教育、工作环境方面的巨大差异，两代人往往在价值观、经营理念、发展模式等方面产生冲突，因而在诸多方面无法达成一致，影响传承的平稳实施。
　　《中国经营报》：家族企业如何实现顺利传承？
　　马骏：家族企业需要在以下几个方面做好安排：
　　第一，确认“传给谁”。不管是将企业交给子女还是职业经理人，都需要评估最佳传承路径，制定完善的传承计划，提前规划布局并完善未来接班人培养机制。
　　第二，完善公司治理结构。订立正规透明的企业治理机制，建立完整稳定的股权结构并明确家族在公司治理中的定位和责权，将家族风险和企业风险隔离，保证家族传承的有序实施。
　　第三，引入并实施家族治理制度。引入约束和规范家族成员关系的家族治理机制，通过完善的家族治理来有效管理企业系统、家族系统和所有权系统，优化家族内部传承制度，促成家族成员形成共同的愿景、增强家族成员认同和承诺、规范家族成员角色和责任、减少或解决家族内部冲突、助力实现家族愿景并推动企业传承。
（文章来源：中国经营网）