最近十几年来，“并购”已经是大众词汇，也是商学院的核心课程，坊间关于并购的书籍也越来越多。如何在学术上定义并购，如何剖析经典案例，这是一个见仁见智的过程，都有各自的风格。把复杂的事情简单化，这需要功夫。许多年前，一位企业家在采访中提到他收购企业的经验，简明扼要三句话：这个企业你要用得上，而且还要买得起，最后能够管得住！当时我没有多想，只是觉得很朴实，也没有记住他的名字。后来，我反复琢磨，越来越感到，这几句话才是并购的核心。我又加上一句，好的并购应该是：用得上、买得起、收得到、管得住！按这个次序，我们将并购的核心过程分为四个阶段，即战略决策、定价分析、并购操作和企业整合。
　　战略决策：用得上。买一个企业一定是有目的的，可以做多方面的考量。商业利益是第一目标，也是最明显的动机。当然还有其他目的，例如收购低碳相关的企业或资产，提升社会责任的品牌影响力，短期内可能增大成本，但能达到监管机构对企业的社会责任要求，长期也可能增加商业利益。收购企业所在地区的非营利资产或企业，如养老院或污水处理厂等，能提升企业的公众美誉度。甚至可以仅仅为提升企业家个人的名望或满足虚荣心，许多成功企业家荣返故里而收购当地亏损企业。
　　“用得上”，这个要求非常功利，往往意味着立竿见影的效果。这个效果只是对于操作者本人的认知而言，并不需要外界无关人士的认同。并购的操作一般都是低调进行的，严格保密，还要经常放烟幕弹迷惑外界。但是，多数人评价并购的效果都是以自己的立场和信息来理解的，常做外行之议论。例如，收购了一家亏损企业，而且持续多年看不到效益，还要继续投入大笔资金，这种表面上的赔本买卖往往掩盖了集团将亏损合并报表后，在纳税上获得的好处。
　　“用得上”，这是并购过程中最为重要的考量。后面做得再顺利再完美，结果是用不上，整个并购就是失败。困难在于，并购之初的计划和预期都是用得上，但实施过程中许多因素都在变化，结果导致用不上了。例如，我担任一家钢铁企业的跨境钢厂收购，所有环节包括国家发改委和商务部的认可都顺利完成，但没有预料到当地主管突然换人，增加审查环节，拖了半年。届时市场价格已经大幅提升，收购失去意义，原本可以用得上的资产变得用不上了。
　　定价分析：买得起。并购交易的价格谈判是最热闹的，如同集市上一样，要讨价还价无数次。企业的价格要随着市场价格、政策变化甚至交易者心态的变化而变化。尽管有许多广为人知的交易模式和定价规则，但这只是最终价格的一个框架基础而已。面对特定的交易标的，买方需要确定自己的支付能力和价格区间，而且根据谈判过程不断调整。
　　最有意思的是，“买得起”是一个包括时间、空间和资源等多维考量的能力。标的出价5个亿，我可能只有1个亿在手里，显然是买不起的。不过，我有能力找到战略合作者联合出手，也可能发行企业债券或银行融资提升购买力。当然，我也可能重新调整标的企业，分拆出对我意义最大的部分，降低对方出价。也可以与对方讨论联合运营后再出售或上市融资，从而延期支付收购款。有许多金融技术可以帮助企业实现买得起的目标。
　　“买得起”是最考验买家的金融资源和投资银行能力的阶段。交易双方都会聘用大量的专业人士量体裁衣，推敲试探双方的价值底线，用市场资源来推动交易的实现。所谓的“以小吃大”和“以弱吃强”就是这样实现的，特别是，利用杠杆收购的技术可以实现“空手套白狼”这样一个并购的最高境界。
　　并购操作：收得到。并购是一连串的动作，不作为就是空谈。我遇到一位北京的企业家，大约有近10年的时间，经常在商学院课堂上和各种论坛上看到他，总是认真地坐在第一排，做笔记和积极提问，而且他经常以提问难倒演讲者而兴奋不已。他的企业要并购发展，听了一系列讲座，也看了一堆项目，总是迟迟不动，他总是希望一次成功，而且做得特别完美，结果总是纸上谈兵。特别是一些有名望的企业家，都很爱惜羽毛。事实上，并购是试错的过程，也不可能严格按预期计划推进，要不断调整方向和目标。如同打仗一样，司令部安排你去攻占一个高地，结果，你来晚一步，高地已经被对方占据了，而且自己原来的阵地也丢失了。如何做，这就要考验实战的本事了。司令部的沙盘可以培养参谋，但不能产生真正打仗的将军。并购的本领是从实战中培育出来的，不是在论坛或书本上形成的。
　　当目标企业和自己的支付能力大体确定后，立即行动，而且有各种方案的准备，保证目标企业得到明确信号，开始追求，确定可以收到手，这才是并购的核心。战略讨论和定价模式的演练都是并购操作的前奏，前奏的优美动人是主旋律的铺垫。迟迟不进入主题曲，人们就散场了。需要特别强调，操作的过程是会改变预定的主旋律的，因此，前期不必铺垫太多。并购是遇山开道遇水架桥的过程，准备太多动作太慢，不仅会失去机遇，而且也是负担和成本。
　　并购整合：管得住。管得住，主要是指财务、人事和业务上将并购标的企业纳入买方的既定轨道，也许并不一定是纳入原有企业体系内。买方花了巨大代价和精力后，自然要将标的企业的管理模式加以改造，以实现预期的市场价值。之所以强调要管得住，恰恰是因为标的企业也是一个商业生命有机体，有自己的生命系统，有活力，有自己的成长动力和空间；否则，没有价值，也就没有被收购的意义了。因此，标的企业对外部管理自然有防御和对抗性。这也是一个磨合过程，需要调动双方的各种资源和花费一定的时间才能实现。过于强调管得住，把对方管死了，失去了活力，企业价值就没有了。
　　本文节选自《并购的江湖》
（文章来源：金融投资报）