华夏时报记者于娜见习记者杨燕北京报道

　　属于创新药领域的“并购狂潮”尚未到来，但眼科领域正酝酿着一场悄无声息的风暴。
　　继2023年1月公告拟出资4.7亿元收购绍兴爱尔、舟山爱尔等14家医院部分股权后，爱尔眼科在近日再次公布了新一轮的并购方案。
　　同样是大手笔，爱尔眼科此次并购方案涉及的眼科标的包括19家位于全国各个地方的眼科医院，收购总额为8.6亿元，其中将近一半的标的医院位于县级市或县城。公告表示，本次收购将有利于尽快完善区域市场布局，进一步深化在全国各地的“分级连锁”体系。
　　这并不是爱尔眼科扩张规模最大的一次，在2020年，爱尔眼科曾宣布以18.71亿元一次性完成30家眼科医疗机构的并购案。
　　海通国际分析师在一次公开路演中曾透露，他们去眼科行业调研时，很多医院交流中都表示不会再向地级市拓展，因为爱尔眼科已经差不多完成了全国性的扩张和布局。
　　近年来各家民营眼科品牌都选择了上市之路，当“老大哥”爱尔眼科在先发优势下“占”住了下沉市场的前提下，各家发展之路有什么不同？
　　蓝海：下沉市场的卡位之战
　　目前已上市的几家民营眼科医疗机构其实成立时间相距并不远。大家熟知的创业板“老大哥”爱尔眼科成立于2003年，普瑞眼科成立于2006年，何氏眼科成立于2009年，华厦眼科则成立于2004年。
　　回头来看，十多年的发展过程中，我国眼科医疗市场整体规模已超过1500亿元，逐渐成为资本市场受人瞩目的“黄金赛道”。尽管大家当初成立时间相隔不远，但得益于资本市场的助力以及发展战略的差异性，各家在后期的增长道路上明显有差别。
　　爱尔眼科早在2009年就作为创业板第一批上市公司登陆资本市场，直到2022年，普瑞眼科、何氏眼科、华厦眼科等才先后登陆资本市场。
　　从营收规模这一维度来看，各家目前差距较大。2023年中报显示，爱尔眼科上半年实现营收102.52亿元，普瑞眼科营收为13.78亿元，何氏眼科营收则为6.21亿元，华厦眼科营收为19.94亿元。可以说，爱尔眼科业绩比同一时期成立的其他眼科机构加起来的总额还要多。
　　从业务形态来看，眼科机构主要以线下服务为主，因此辐射周边范围有限，地域属性较强，各家眼科医院的强势区域各有不同。比较来看，华厦眼科扎根于福建，普瑞眼科布局主要集中在华中，朝聚眼科侧重华北，何氏眼科则一直深耕辽宁地区。
　　而一直以来，爱尔眼科通过建立分级诊疗体系，将自己的省级眼科医院、地市级眼科医院乃至是县级医院像毛细血管一样已经铺设在全国各地。
　　作为分级诊疗体系中的重要一环，地市级医院不仅可以触达更多眼科用户，规模效应最大化，同时也承载着上级医院对下级医院进行技术支持，下级医院疑难杂症向上级医院导流的功能。
　　从成本和服务用户数量来看，已经占了先发优势的爱尔眼科成本更低，地级市需要服务的眼科用户数量同样有限，目前眼科下沉市场已经相对饱和。
　　这也意味着其他眼科企业如果想要作为“跟随者”进入下沉市场，可能需要投放更多的销售费用和花费更多的时间在当地建立自己的品牌。如果想“复制”爱尔眼科过去在下沉市场的布局，似乎已经是一条性价比不高的发展路径。
　　从当初各家招股书披露的信息来看，在扩张的路线上，大家选择的方向也不尽相同。普瑞眼科的目标明显瞄向了一、二线的省会城市，何氏则是在辽宁本土之外利用视光中心进行扩张。由此看来，下沉市场的提前“卡位”，不仅解决了爱尔眼科市场规模的问题，也影响了眼科行业“后来者”的竞争生态。
　　竞速：眼科多面战场谁能胜出
　　目前眼科行业呈现“一超多强”的生态模式，如果复盘爱尔眼科这些年的发展路径，类似此次并购手段是其规模扩张重要的途径之一。
　　相比其他家，早就与资本市场接轨的爱尔眼科明显更快的扩张速度，少不了借资本市场的“东风”，与此同时，也离不开其发展历程上分级诊疗战略和产业基金两大战略的助力。
　　以时间轴为逻辑，来梳理下爱尔眼科不同阶段的发展节点。2013年以前，爱尔眼科盈利主要来源于核心医院的业绩，非核心医院整体业绩不佳，毕竟新成立的医院往往需要一定时间的培育期。2014年开始，爱尔眼科才逐步实现由局部盈利到整体成长的转变，非前十大医院净利润占比从2013年的-14.1%增长至2017年的42.8%，逐渐成为这家公司的业绩增长引擎。
　　在爱尔眼科的发展编年史上，2014年是个重要的节点。这一年，爱尔眼科推出了“合伙人计划”，同时启动并购基金模式加快扩张速度。
　　2013之前，爱尔眼科体内自身孵化速度平均在每年6家左右，并购基金成立四年后则已拥有120家医院。截至2016年底，爱尔眼科上市公司体内已有66家门店，体外拥有84家，是同时期行业排名第二的华厦眼科门店规模的3倍左右。
　　2017年上半年，爱尔眼科首次将并购基金旗下的9家医院注入上市公司，这些体外医院也开始成为爱尔营收增长的主力。
　　对于医疗服务机构而言，单体机构的增长天花板明显，持续性的业绩增长往往离不开连锁扩张。
　　凭借产业并购基金，爱尔眼科不仅撬动了远高于自身的资本来收获一大批眼科标的，顺利实现高速扩张，同时也再筑了一道“防火墙”，最大限度地避免了标的运营初期的亏损对上市公司产生影响。
　　截至2022年底，爱尔眼科拥有215家内地医院，148家门诊部，在中国香港及海外已布局118家，并购基金旗下有335家眼科机构，体内外医院数量合计为816家。
　　值得注意的是，医疗服务质量的把控涉及方方面面，异地扩张更不是简单地“复制”、“粘贴”的过程，对于公司的管理能力和业务拓展能力都是很大的考验。各家招股书透露的内容中，都不乏尚未盈利的眼科机构。
　　一位医疗服务行业资深从业者曾对《华夏时报》记者表示，“实际经营中，连锁扩张并非每家店都挣钱，甚至有些店一直在亏钱拖累整体业绩，机构追求连锁扩张的数量往往是出于背后资本方的要求”。
　　海通证券在路演中透露，尽管爱尔眼科发展规模远超同类眼科机构，但在管理半径不断扩大的同时，其人力成本并未大幅上升，足可见其管理运营能力实力之稳健。
　　上述从业者表示，如果说分级诊疗解决了爱尔眼科发展中市场的问题，那么产业基金和合伙人计划就是解决了其钱和人的问题，爱尔眼科通过其“合伙人计划”将标的机构的发展和人才管理绑定在一起。
　　不过，对于其他眼科机构来说，爱尔眼科的这套打法并不好“照搬”。未上市前，企业受限于“体外资产不得同业竞争”的红线，对于并购基金的使用多有限制，上市后，又面临着优质标的稀缺。此外，利用并购扩张这一途径，对于管理运营的挑战也不容小觑。
　　在眼科连锁医疗机构的扩张过程中，很多时候大家的竞争者不只是同行，更多是来自公立医院的降维打击。
　　大部分眼科机构的区域性特征背后，指向的还是消费者对于机构的品牌信任度。需要琢磨的是，对很多连锁医疗机构而言，拥有全国性品牌影响力是不是拥有全国门店那么简单。
（文章来源：华夏时报）