10月18日，平安健康医疗科技有限公司（股票简称"平安好医生"，1833.HK，以下简称"平安健康"）发布公告，方蔚豪辞任平安健康董事会主席、执行董事、首席执行官职务，接位的是原平安人寿董事长特别助理兼居家养老事业部总经理李斗。
　　近年来，中国平安集团及旗下成员公司管理层可谓动作频频，颇为引人关注。9月27日, 中国平安发布公告称，平安联席CEO兼常务副总经理陈心颖因个人及家庭原因辞任，该职位由郭晓涛接任。再往前，张智淳接任姚波出任中国平安集团首席财务官，张小璐出任集团合规负责人、首席风险官......
　　尽管平安内部管理层时有变阵，但董事长马明哲作为集团灵魂人物始终未变。国君非银表示，马明哲董事长仍然作为集团的掌舵人，预计人事变动不会改变公司整体战略。看好在新任管理层的领导下，公司把握当前保险储蓄需求旺盛机遇持续深化改革，实现价值长期可持续增长。
　　事实上，管理层的一系列变化背后，都是一个核心逻辑在驱动：平安集团“综合金融+医疗健康”战略的纵深推进。在第四个战略发展阶段，平安需要一群具备国际化视野、专业能力过硬、能实现创新突破的高管队伍，来帮助公司实现价值飞跃。
　　01 二次创业路上的新面孔
　　当下，平安正在进入第四个战略周期，即综合金融+医疗健康。在这一周期下，平安重点布局医疗健康构建“综合金融+HMO 管理式医疗”服务体系，积极布局“金融+养老”、金融+健康等产业生态。
　　从中期最新战略规划中，平安管理式医疗模式的战略重要性再度凸显，平安也对之进行了全景式的呈现。其中，家庭医生和居家养老作为两大抓手，代表保险和个人客户等支付方，整合医疗及养老领域的各类服务供应方，为客户提供全周期及线上线下的相关服务，这就是平安集团管理式医疗模式的底层逻辑。
　　面对这样复杂又充满机遇的新形势，如何匹配合适的人才成为中国平安的重中之重。对于这个问题，平安也给出了自己的答案——不仅需要传统金融老将坐镇，更需具备创新思维的人才快速突破。
　　新任平安健康领导者李斗就是这样一位典型。据了解，李斗曾先后在医药、快消、保险与养老等多项领域担任高级管理职务，在洞悉消费者需求，并据此部署后端产品研发、供应渠道建设及数字化运营等方面具有深刻洞察和丰富经验。尤其其曾担任玛氏箭牌糖果（中国）有限公司销售副总裁及中国区需求总经理的经历，让李斗借助快消产业的敏捷打法，在养老领域迅速开辟出了一片天地。
　　值得注意的是，在李斗的履历中，有两个区别于以往平安高管的特征：
　　其一，李斗并非传统金融科班出身。这样的背景可以让李斗跳出过去的传统框架，实现产品和服务的创新。
　　其二，李斗的工作经历横跨多个领域，具备跨界协同思维，不仅更了解洞悉消费者需求，在后端产品研发、供应渠道建设及数字化运营等方面也具有深刻洞察和丰富经验。
　　跨界协同思维的意义在于，创造更多商业层面的可能性。在科技时代，优秀的人才往往是具备技术和业务知识的复合型人才。比如，互联网带来的不仅是新的渠道和新的销售方法，它更带来商业模式和运营制度的重构。
　　正是得益于上述两点，李斗带领寿险居家养老业务实现从0到1的快速落地，也让该业务仅推出一年便硕果累累。
　　从落地进度看，2021年3月，平安正式成立居家养老项目组；同年10月启动深圳、南京服务试点，迎来首批试点服务体验官。2022年3月，居家养老模式完成8大场景、254项服务上线准备；同年9月，对外发布居家养老服务品牌平安管家。经过一年的持续打磨，平安居家养老在周年之际交出了一份可喜的答卷。目前，平安居家养老服务已推出十大场景、超百项服务，覆盖47个城市，超6万名客户获得居家养老权益。
　　基于居家养老一年的成果，在李斗带领下平安健康的"管理式医疗+家庭医生会员制+O2O医疗健康服务"实现战略突破，集团管理式医疗模式纵深推进，值得期待。
　　除了李斗之外，平安也从集团层面向管理层队伍注入新鲜血液。当前的首席运营官付欣和联席CEO郭晓涛正是典范。
　　入职平安之前，付欣长期在德勤、IBM、普华永道、罗兰贝格等国际级咨询公司供职，在金融、科技、互联网、医疗等行业积累了丰富的战略规划及变革转型经验。
　　加入平安后，付欣从事集团战略规划及落地、重点项目闭环经营管理追踪等工作，引领平安的企划经营平台升级，积极推动数据化经营、寿险改革项目、康养项目等十余个集团重点战略项目和上百个集团各类业务及改革项目的落实，为平安的战略落实发挥了重要的作用。
　　而郭晓涛自2019年9月加入平安集团后，历任平安产险常务副总经理，集团首席人力资源执行官，牵头推动产险全面数字化转型，集团人力资源经营改革及制度化建设等重要工程，并取得了显著成效。
　　上述经历，也成了郭晓涛能够接替陈心颖的关键。郭晓涛拥有大型金融、医疗集团战略转型升级、数字化运营及改革、科技创新等领域的丰富经验，与平安的战略需求高度匹配。
　　可以说，这些高管新面孔不仅有着扎实的金融从业经历，在业务创新及组织变革方面更是经验丰富，正是当前战略周期下与平安最为适配的人才。
　　02 立业与守业的根基
　　在中国平安的话语体系里，“专业”应该是被提到过最多的词汇。“专业创造价值”、“专业，让生活更简单”，就是中国平安的核心经营理念及品牌口号。回顾平安成立至今的人才演变路径不难看出，无论是内部培养人才，还是外部引入人才，专业性始终被放在一个极高的位置。
　　创立初期，恰逢中国保险行业刚刚起步，亟需吸纳外界人才和经验。在这种背景下，平安率先推行国际化管理，志在构建“国际化标准、本土化优势”。当时，中国平安不拘一格引进大量海外人才，通过充分的信任放权，简单的绩效文化助其快速融合，使海外人才先进的管理方法和业务能力为己所用。
　　数据显示，在中国平安发展早期，前100名高管中国际化人才占比超过60%，均来自国际顶尖企业，平均经验超过20年。其中不少人才在内部历练后更是扛起重担的业界翘楚，李源祥和张子欣就是最好的例子。
　　最早，北美精算师出身的李源祥是以寿险董事长助理的身份加盟平安，拥有国际视野的他将国际先进保险理念与中国实际结合，带领平安巩固了保险业务的核心竞争优势，在产品、服务、渠道和运营体系等方面升级强化了稳固的系统平台，引领平安人寿迈向国际一流的寿险公司。
　　再如张子欣，当时还未加盟平安的张子欣便以麦肯锡首席顾问的身份，助力平安启动各项业务多方面的改革，为其成为高度国际化的金融集团打下坚实基础。在平安期间，张子欣辅助马明哲完成了公司在香港上海的两地上市，并推动平安的经营管理向规范化、国际化发展。
　　引入外脑的人才模式，不仅带领中国平安度过了行业早期的混沌阶段，更帮助中国平安培养了国内本土的经理人队伍，并涌现出一批批专业能力杰出的人才。
　　以集团现任总经理兼联席CEO谢永林为例，谢永林于1994年加入平安。加入平安后，谢永林从基层做起，横跨集团、保险、投资、银行多领域，积累了全金融条线经验和丰富的前中后台实践，直至成长为平安集团总经理兼联席CEO。
　　与谢永林有着类似经历的还有平安产险董事长孙建平，和去年刚被提拔为集团CFO，精算专业毕业即加入平安，内部培养25年的女将张智淳。时至今日，这些专业能力极强的本土人才正在逐渐扛起平安发展的“大旗”。
　　正如马明哲所言，“不管白猫、黑猫，洋猫、土猫，抓住老鼠就是好猫。”不管是随平安共同成长、极度了解平安、协同能力强的专业老将，还是匹配时代需求和战略走向的新晋人才，平安的用人原则只有一个：用专业的人，做专业的事。
　　这不仅揭示了平安这艘巨轮三十几年保持稳固根基的核心原因，也为现在二次创业打下坚实基础。
　　03 打通人才到团队的“最后一公里”
　　纵观企业的发展，引进人才是一回事，但真正将人才价值转化为团队竞争力，往往又是另外一回事。而后者恰恰是平安最擅长的事情。从过去看，平安引进的国际优秀员工，不仅为公司的业务发展创造了巨大价值，自身也完全融入平安，获得了很好的成长。
　　这背后得益于平安完善的人才系统，既有成熟且可行的人才经营机制，又有高屋建瓴的理论基础。
　　人才经营机制方面，平安紧紧把握守正、创新两大法则。“守正”，即用专业的人做专业的事，以保证平安“在竞争中求生存”的基本原理；创新即出奇，就是用创新的人，以及创新地用人。要做到创新，一要不拘一格地选人才、用人才，二要创新地育人、用人，以此实现产业竞争中的换道超车。如果把“守正”理解为打地基，那么“创新”的意义更像是建高楼，决定了平安这棵“参天大树”最终能长多高。
　　具体来说，平安会从招聘早期入手。在招聘前期，平安的人力部门会对候选人进行岗位画像，除了显性的学历、资历、经验、技能等因素，还要求性格、特质等隐性因素的匹配。接下来，人力部门使用一套自主开发的叫做“8Q+TEL”的三维人才资质测评工具筛选出与岗位匹配的人才。
　　同时，平安还开发了一套解决方案——模拟实战。这是平安选人、用人过程中的核心特色之一，即在面试后期增加一个环节，用“七步成诗”的流程，与候选人一起模拟进入未来的工作场景当中。
　　当人才进入平安集团后，内部人才流动机制能够最大程度地释放人才的积极性，并成为激活组织的关键因素。除此之外，平安还设置了“竞争、激励、淘汰”机制。其中，平安通过内部竞争使人才脱颖而出，带来发展的动力；用激励机制催化员工潜能，调动员工工作热情；用淘汰机制吐故纳新，保持队伍的生命力，使公司持续、稳定地发展。在马明哲看来，竞争、淘汰、激励三大机制已经成为驱动平安前进的三驾马车。
　　从更宏大视角来看，构建成熟人才体制的意义在于，通过释放人才的主观能动性将团队竞争力最大化。尤其在数字化经营的当下，这一点体现得尤为明显。
　　数字化经营的直接结果是——系统平台不再靠个人，因平台将很多人的能力逐渐吸收至系统中，将其日常工作方法、策略等逐渐数字化，变成流程、模型，且自动记录下来，最终变成系统的能力。正如中国平安首席科学家肖京所说，“个体的作用日渐式微，讲究的是组织协同作战；平台的作用日趋凸显。”
　　波士顿咨询在近期研究中表示，在全球商业格局愈发复杂、不确定性日益提升的今天，如何推动变革、提升组织对外界变化的韧性和适应力至关重要。变革期企业需要锻造一支“同心、同欲、同行”的Top Team，彼此携手、创造合力、共同进化，才能更好地带领企业穿越周期、破茧成蝶。
　　除了成熟的体系外，新价值文化更将平安人紧紧团结到一起。“新价值文化”平台更像一个“大熔炉”， 将简单包容、崇尚专业和价值的新价值文化为灵魂和精神纽带，实现两类核心人才的相互成就和共同进化。
　　在新价值文化的引领下，才有了如今生机勃勃的平安：既有像谢永林、孙建平、张智淳这样的平安正规军老将，又有像李斗这样的新生力量不断涌现，为平安带来更多的创新和变革。
　　至此，平安的“人才森林”已然成型。 某种程度上说，像森林一样广阔、多样、可持续的人才结构，正是中国平安得以从一家地方财险企业进化成为世界级金融服务集团的奥秘所在。长远来看，这也将成为平安穿越新周期的最大动能。
（文章来源：财联社）